Em entrevista a EXAME.com, Vijay Govindarajan fala sobre o que é essencial para o sucesso na execução de novas ideias
Para Vijay Govindarajan, guru de estratégia e inovação, as empresas não estão se saindo bem no campo da execução
São Paulo - “Inovação diz respeito ao futuro, eficiência é sobre criar o presente, os dois são importantes. Mas é preciso ter em mente que o futuro não é aquilo que você faz no futuro, mas o que você faz hoje”. É dessa maneira que o especialista de estratégia e inovação Vijay Govindarajan resume a importância de ir além das tarefas rotineiras e “plantar algumas sementes” de mudança na empresa.
Govindarajan é professor de Negócios Internacionais na Tuck School of Business, do Dartmouth College, e já prestou consultoria para empresas globais, como General Electric, Coca-Cola, Colgate, HP e IBM. Seu último livro, The Other Side of Innovation - Solving the Execution Challenge (O Outro Lado da Inovação – Solucionando o Desafio da Execução, numa tradução livre), lançado recentemente, trata da segunda etapa do processo inovativo: a execução. Vijay Govindarajan veio ao Brasil nesta terça-feira (09/11) para o HSM ExpoManagement e concedeu entrevista exclusiva a EXAME.com. Confira.
EXAME.com – Do que fala exatamente o seu livro mais recente, The Other Side of Innovation - Solving the Execution Challenge?
Vijay Govindarajan – Nós afirmamos que há dois lados da inovação. Um é o que diz respeito ao processo de concepção das ideias e o outro lado é o que fala da execução. Nós gastamos muito tempo na geração de ideias, mas não tempo suficiente na execução. Com certeza, a primeira é a parte fácil, e a execução é a mais difícil, porque, enquanto ter ideias não custa dinheiro, a execução demanda tempo, recursos, traz conflitos entre o velho e o novo, e por isso é a parte mais complicada.
EXAME.com - Quais são os desafios para executar uma ideia?
Govindarajan - O principal desafio, o centro do negócio, não é fazer a inovação, mas sim construir eficiência junto com ela. Você consegue ser eficiente quando executa cada ação rotineira e quando tudo é previsível. A inovação é exatamente o contrário, não há rotina, não há previsibilidade e, exatamente pelo fato de ser inconsistente, o grande desafio é criar algo inovador e, ao mesmo tempo, buscar a eficiência na empresa.
EXAME.com - Quais são os principais pontos em que uma empresa precisa focar para realizar a execução de um novo projeto?
Govindarajan - Há duas coisas importantes. Primeira: inovação não pode acontecer no ambiente central do negócio; é preciso criar um time separado. Segundo: o time que está separado não pode ficar completamente isolado do centro da empresa; é preciso haver ligações entre ambos. As inovações só podem existir se alguns aspectos e questões do centro da companhia estiverem presentes no grupo novo, para que ele consiga produzir a inovação.
EXAME.com - Como selecionar essas pessoas para fazerem parte desse processo inovativo?
Govindarajan – Essa é uma questão-chave. É possível selecionar pessoas de dentro ou de fora da empresa, quem for mais capaz de fazer o trabalho. A partir daí, é preciso desenvolver o grupo, tratá-lo como uma empresa start-up, com características específicas, cultura, remuneração e compensação próprias, pois eles estão à parte do restante da organização.
EXAME.com - Pode citar um exemplo de empresa que é bem-sucedida nessa área?
Govindarajan - A General Electric tem sido muito bem-sucedida nesse campo. Quando quis inovar na Índia [há cerca de dois anos, no ramo de saúde], por exemplo, percebeu uma realidade de preços, produtos locais e um sistema de saúde bem diferente dos Estados Unidos. Assim, a empresa criou uma equipe no país, recrutou indianos, deu os recursos necessários e o poder para inovar. Esse grupo criou uma máquina portátil de eletrocardiografia [que capta a atividade elétrica do coração por meio de eletrodos externos colados à pele], pelo preço de 500 dólares. Nos Estados Unidos, o mesmo aparelho custa 25.000 dólares.
EXAME.com - É possível fazer isso em qualquer empresa?
Govindarajan - É extraordinariamente difícil fazer isso, porque o presidente da companhia precisa mudar fundamentalmente sua organização principal e o centro de gravidade do poder do negócio. A maioria delas fala que inova, mas as decisões importantes não são tomadas. Apenas falar não adianta. Muitas empresas se sentem desconfortáveis em dividir o poder com um pequeno grupo, e acredito que elas não serão bem sucedidas se não quiserem mudar. No caso da GE, não é fácil para uma empresa americana criar um grupo de trabalho na Índia com tamanha responsabilidade.
EXAME.com - Como o senhor avalia o desempenho das empresas nessa área?
Govindarajan - A maioria delas não está fazendo um bom trabalho. Isso não é fácil, pois as empresas foram construídas para serem eficientes e não para inovar. Muitas delas acabam tendo dificuldades, principalmente com a execução das ideias novas. Os recursos financeiros não são o problema, mas sim a falta de vontade de mudar a organização. Se tiverem dinheiro, mas não criarem o time separado, eles vão ter problemas.
Nenhum comentário:
Postar um comentário